Als we het hebben over fact-based marketing, dan hebben we het over marketing bedrijven die gestoeld is op cijfers (in de volksmond vaak ‘marketing intelligence’ of, beter nog, ‘customer intelligence’ genoemd). Steeds meer marketeers moeten vandaag de dag hun activiteiten en beslissingen kunnen staven en onderbouwen met cijfers. Betrouwbare cijfers zijn steeds meer een voorwaarde om als organisatie te kunnen overleven. Een goed voorbeeld hiervan zijn de energiemaatschappijen. Door het opengooien van de energiemarkt is een kleine groep prijszoekers ontstaan. Dit dwingt de maatschappijen dit type klanten vroegtijdig in hun data te signaleren. Daarbij kom je niet uit onder het gebruik van customer intelligence (denk aan voorspellende gedrags- of retentiemodellen).
Customer Intelligence is op zich een containerbegrip. Het basisprincipe erachter is simpelweg het intelligent gebruiken van alle informatie die u over uw klanten heeft. De kunst is om al deze informatie en kennis echt te gebruiken en om te zetten in actie. Het volledig uitnutten van de mogelijkheden van Customer Intelligence zit dus niet zozeer in de techniek, maar in het kader waarbinnen het wordt ingezet. CI dient gefaseerd te worden ingevoerd met een juiste inbedding in de organisatie. Dan pas kunnen we spreken van ‘fact-based marketing’. Dit artikel geeft een eerste aanzet voor de inrichting van deze nieuwe ‘fact-based marketing’.
Issues fact-based marketing
Er wordt veel, en veelal zeer kritisch, geschreven over customer intelligence. Sommige auteurs plakken er het stempel ‘hype’ op, en daarmee is de kous af. Dat een beter inzicht in de klant, statistische optimalisaties van prijseffecten of de verdeling van de marketingbudgetten op basis van customer value meerwaarde oplevert lijkt volstrekt helder. Toch bestaat er nog veel onbegrip voor de meerwaarde en de mogelijkheden van customer intelligence. Als het belang van customer intelligence al onderkend wordt, gaat het vaak nog mis bij de inbedding van dit type analytische werkzaamheden. Het risico bestaat dat er een afdeling in het leven geroepen wordt die geen echte plek heeft binnen de organisatie, of wiens producten niet volledig door de organisatie gebruikt worden.
Integratie ICT en Marketing & Sales
Een veelgehoord fenomeen is natuurlijk de vaak gebrekkige afstemming tussen enerzijds ICT of analisten en anderzijds marketeers of andere afnemers van informatie. Soms worden er de mooiste analyses gemaakt en wordt er nergens in het bedrijf wat met deze informatie gedaan. Dit kan uiteraard verschillende oorzaken hebben. Verschillende afdelingen werken bijvoorbeeld met verschillende databases of softwarepakketten, waardoor informatie niet meer uniform en vergelijkbaar is en mensen langs elkaar heen praten. In sommige gevallen hebben verschillende afdelingen verschillende doelstellingen; binnen een start-up zal een marketeer in eerste instantie gericht zijn op gegarandeerde sales en bijvoorbeeld nog niet op het (met behulp van intelligentere doelgroepselecties) zo efficiënt mogelijk uitvoeren van directmarketing-acties.
Duidelijke keuzes in het informatie-landschap
Daarnaast steken bij customer intelligence de aloude Business Intelligence-problemen de kop op. Dan gaat het om vragen als:
- Hoe krijg ik de juiste managementinformatie en vermijd ik een overkill?
- Hoe kom ik van ad-hoc analyses naar een meer gestructureerde inzet van CI?
- Hoe bedien ik met de customer intelligence afdeling andere afdelingen meer efficiënt?
- Hoe kom ik verder dan enkel de standaard managementrappportages (bijvoorbeeld datamining, modelleren)?
Factbased Marketing: ' How to do it '
Uiteraard is het juist inrichten en gebruiken van customer intelligence geen sinecure. Er is helaas niet één trucje of één gouden tip die er voor zorgt dat er binnen nu en een maand twee keer zoveel omzet gegenereerd wordt door het uitvoeren van een aantal data-analyses. Zoals al eerder gesteld is, doe je niet aan customer intelligence door een mooi statistisch pakket aan te schaffen. Bij customer intelligence gaat het om mensenwerk en een zodanige afstemming tussen de verschillende expertises (marketing, sales en analytics) dat de beschikbare informatie ook echt bruikbare kennis oplevert. Besef dan ook dat uw klantgegevens goud geld waard zijn!
Het is van groot belang een heldere visie te hebben op informatiemanagement. Wat wil men met de informatievoorziening of intelligence bereiken? Waar wil men naartoe in de toekomst? Op deze manier kunnen duidelijke keuzes gemaakt worden en duidelijke prioriteiten worden gesteld. Eenmalig de moeite nemen om te bezinnen waar het bedrijf staat als het gaat om customer intelligence, levert meer helderheid op voor de later te nemen stappen. Dan pas kan er gestructureerd gewerkt worden aan het echt integreren en structureren van Customer Intelligence in de organisatie en het toewerken naar ‘fact-based’ marketing.
Hieronder wordt een maturity model getoond dat gemaakt is om de fasen in volwassenheid van het gebruik van customer intelligence te schetsen. Het model geeft aan dat iedere organisatie op haar niveau groeipotentieel heeft. Zelfs de outperformer kan nog uitdaging vinden, bijvoorbeeld in het realtime aansturen van het callcenter op cross- en upsell. Vanwege de steeds veranderende markt, producten en klanten kunnen we customer intelligence zien als ‘the never ending story’.
Het maturity model laat zien dat customer intelligence op verschillende terreinen doordringt in een organisatie. Uiteraard qua organisatie en management, maar ook op terrein van awareness en strategie, zullen er na verloop van tijd andere informatiebehoeften bestaan.
In eerste instantie wordt gestart met de basis managementinformatie. Daarna volgen meer ingewikkelde analyses en bijbehorende technieken. Uiteraard zijn niet alle type analyses overal toepasbaar en zal de maximale volwassenheid per branche verschillen:
- Het uitvoeren van ingewikkelde prijselasticiteitberekeningen is zinloos in een omgeving waar het prijsniveau weinig effect heeft op de verkoop (Voor een monopolist als Microsoft is prijselasticiteit geen issue; dit in tegenstelling tot prijsvechters als vliegmaatschappijen, zorgverzekeringen of dure electronica/ luxe goederen).
- Een organisatie is sterk afhankelijk van de beschikbare data. Het opsporen van relevante klantattributen voor het vaststellen van geavanceerdere klantsegmenten, met behulp van datamining-technieken, is alleen maar relevant wanneer er ook voldoende klantrecords met voldoende attributen beschikbaar zijn.
- Gegevens moeten gebruikt mogen worden. Zo zullen de persoonlijke gegevens die mensen verstrekken aan bijvoorbeeld de Albert Heijn met hun bonuskaart niet voor alle doeleinden gebruikt mogen worden vanwege privacy issues.
Maturity model Customer Intelligence
Het hoofdprincipe van het maturitymodel is dat er op verschillende deelgebieden (Awareness, Intelligence, Organisatie & Management en Strategie) een mate van volwassenheid met betrekking tot het gebruik van Customer Intelligence bestaat.
Strategie
De strategie geeft aan waar de visie met betrekking tot Customer Intelligence zich op richt. Het meest ultieme is uiteraard dat er niet alleen intern en retrospectief gekeken wordt, maar dat er juist naar de buitenwereld gekeken wordt en er bijvoorbeeld aan forecasting gedaan wordt.
Organisatie & Management
De manier van managen verandert sterk wanneer gegevens en databases niet meer verspreid zijn, maar iedereen in de organisatie van dezelfde informatie gebruik kan maken. Een goed voorbeeld is bijvoorbeeld KPN, waar men kampt met heel veel verschillende deelsystemen (bijvoorbeeld voor sales, voor levering, voor klachten). Door de visie neer te zetten en toe te werken naar één integraal CRM-systeem zal de informatievoorziening en het gebruik hiervan op termijn een enorme boost krijgen (bijvoorbeeld voor call center medewerkers, dé bron van klantinteractie, die beschikking hebben over product- en sales informatie).
Entrepreneur – Ad hoc analyses
Organisaties die wel ‘intelligente’ analyses verrichten, maar vaak niet uit de cyclus van ad-hoc analyses komen (hier bestempeld als de entrepreneurs), zouden dit als eerste stap moeten doorbreken. Welke afdelingen hebben welke informatie nodig? Waar liggen de informatiebehoeften? Welke informatie is standaard of periodiek? Door informatiebehoeften en typen van informatie concreet uit te werken en te structureren kan de organisatie hier ook efficiënt op ingericht worden. Het resultaat is dat meerdere afdelingen en mensen tevreden zullen zijn, informatie sneller boven tafel komt en daarmee het bedrijf als geheel efficiënter werkt.
Outperformer – Customer Intelligence geïntegreerd Ten aanzien van de organisatie en het management van een customer intelligence afdeling is het ook van groot belang de brugfunctie tussen analytics en marketing/sales goed in te kleden. De vertaalslag tussen ‘wat is mogelijk’ en ‘wat is zinvol’ is cruciaal. Denk voor het invullen van deze brugfunctie bijvoorbeeld aan marketeers met een sterke affiniteit voor analytics of andersom en zorg dat zij vanuit een type rol als business analist het voorportaal vormen voor de rest van de organisatie. Op die manier kan je ervoor zorgen dat informatie ook echt wordt omgezet tot kennis en actie.
Een ander voorbeeld van de integratie van customer intelligence is de combinatie van eigen klantgegevens en externe kennis. Een voorbeeld wat nu veel speelt is de ontwikkeling van persona’s. Daarbij worden kwalitatieve persona’s (gedetailleerde klantprofielen/beelden) op basis van klantonderzoek gedefinieerd die de belangrijkste klantgroepen letterlijk een gezicht geven. Vervolgens kunnen deze persona’s weer gekoppeld worden aan de interne klantsegmenten.
Intelligence
Wanneer we praten over de mate van intelligence, dan hebben we het over de geavanceerdheid van de data-analyses. Vaak leveren intelligence afdelingen basismanagementrapportages (die overigens uiterst noodzakelijk zijn). Echter wanneer de productie van de basismanagementsrapportages eenmaal tot een standaard verheven is, zullen de vragen en analyses geavanceerder worden.
Outperformer – Customer Value Management
Vaak worden analyses nog gericht op omzet per klant(groep) en veel minder op customer value (Customer Value Management (CVM)). Iedereen kan het eens zijn dat segmentatie of budgetallocatie kan worden verbeterd als hierin de unieke kosten per klant of klantengroep meegenomen wordt. Ook hier geldt dat CVM niet een op zichzelf staande, eenmalige activiteit is; er zijn meerdere afdelingen bij betrokken. Financiën vormt hierin, samen met de ABC-systematiek, het uitgangspunt. Vervolgens dienen marketing en sales, maar ook distributie of productie met deze waardeinformatie aan de slag te gaan. Denk aan het definiëren van markt- en klantsegmenten op basis van customer profitability, het uitvoeren van customer value programs als loyalty management, campagnemanagement of zelfs customer care op basis van deze customer value.
Awareness
Awareness geeft aan in hoeverre de organisatie in staat is de mogelijkheden van customer intelligence te zien. Vaak geeft het ook iets aan over de bereidheid of het niveau van de organisatie om buiten de dagelijkse operationele processen te denken. Het echt inrichten van de processen naar de wensen van de klant komt nog niet al te vaak voor in de praktijk. Veelal zijn bedrijven nog steeds georganiseerd naar producten of business lines.
Tips & trucs op weg naar ’factbased marketing’
De noodzaak tot aanpassing van de ouderwetse marketing aanpak is helder. Het is zonde om niet meer gebruik te maken van de gegevens die u zelf heeft over uw klanten. De transformatie van de traditionele marketingorganisatie naar een meer fact-based marketingorganisatie moet echter wel goed ingezet worden. Het succes ligt niet in de meest geavanceerde software of de beste analisten. Het gaat om het achterhalen van de informatiebehoeften van de verschillende bedrijfsonderdelen op dat moment en het van daaruit inrichten van een juiste organisatie voor customer intelligence om de kennis ook in actie om te kunnen zetten (juiste plek in de organisatie, bekleden brugfuncties etcetera). In sommige gevallen kan het opnieuw doorlichten van de intelligence-afdeling helpen om de bottlenecks bloot te leggen.
Allereerst moet binnen het management de overtuiging heersen dat fact-based besturen en organiseren een grote meerwaarde heeft. Zorg dat er een brede visie bestaat over hoe er omgegaan wordt met klantinformatie, zorg voor een heldere inbedding en structuur, zodat daarmee een duidelijke sturing gegeven wordt aan de interne informatiebehoeften om zo customer intelligence in de volle breedte te benutten.
Sabine Broeren heeft hiervoor gewerkt als senior consultant bij Capgemini in de brugfunctie tussen de business en analytics. Binnen Capgemini werkte zij voor de afdeling Marketing, Sales en Service en heeft zich toegelegd op Customer Intelligence. Binnen Capgemini heeft zij tevens mede het Advanced Analysis Center (AAC) opgezet. Op dit moment houdt zij een 'sabbatical' waarin zij parttime als marketing & communicatie manager werkt voor een microfinance organisatie 51Give en chinees studeert.
Mede-auteur: Paul Zwartjes werkt als consultant voor Capgemini. Paul heeft een marketing en communicatie achtergrond en heeft een speciale interesse voor customer intelligence en customer value management. Paul werkt nog steeds voor de afdeling Marketing, Sales en Service van Capgemini.
